IMG_9956Не так давно на страницах нашей газеты вы могли читать о том, что российская Группа компаний «Атлант» вступила в права собственности на хлебозаводы республики (среди них и Макеевский), Донецкий комбинат хлебопродуктов, макаронную фабрику и майонезный завод.

Чтобы узнать о производственных планах и сферах интересов российской группы компаний, наши корреспонденты встретились с руководителем ГК «Атлант» Алексеем Скворцовым – бизнесменом с богатым опытом работы в различных сферах деятельности, в том числе и в области антикризисного управления.

«Я больше создатель, а не созидатель»

— Алексей Валерьевич, расскажите, пожалуйста, о вашем профессиональном пути. Что привело вас в нашу республику?

— Мой путь достаточно тернист. Можно сказать, что я попробовал реализовать себя во всех возможных отраслях. Еще школьником работал в ларьке, затем даже пытался поступить в театральный вуз, но в результате закончил Государственную академию управления в Москве по специальности маркетолога, менеджера и международного маркетинга. Далее я пошел работать на инновационное предприятие, которое занималось фармацевтикой, сначала маркетологом, а спустя два года стал коммерческим директором (от ред. — Алексею на тот момент было 22 года). Потом уехал в Москву, где работал на «Авторадио». Затем меня пригласили на должность менеджера в российско-американскую компанию IT-телекоммуникаций. В итоге я стал директором по развитию региональных сетей. Бизнес очень интересный и масштабный, годовой оборот составлял порядка 100 миллионов долларов. Более того, одним из его основателей и управляющей компании, на базе которой был создан известный проект Яндекс, а также моим первым руководителем был Аркадий Волож. Позднее я перешел работать уже в медиа-бизнес. Однако всюду я начинал свою деятельность с нуля – все проекты были нерабочими, то есть я по натуре больше создатель, а не созидатель.

В кризис 2008 года ушел работать в компанию «Росбизнесконсалтинг» («РБК») коммерческим директором, входил в состав совета директоров. Однако я такой человек, который долго не может сидеть на одном месте, меня интересует движение. Мне сделали предложение стать директором департамента в одном министерстве. Я отказался, так как тогда влюбился в медийный бизнес. Мне все было интересно управление проектами в этой сфере, особенно интернет. Мы тогда были первыми, кто задавал тон на рынке электронных СМИ. Я горжусь тем, что работал с родоначальниками направления интернет-бизнеса в России. Но в 2011 году компанию продали Михаилу Прохорову, и мне сделали предложение, но, увы, не интересное для моего развития. И, по сути, я оказался у разбитого корыта. Поэтому дальше стал заниматься антикризисным управлением, очень сложными проектами. Исходя из этого, ушел в свой бизнес: у меня есть строительное направление в Москве, фармацевтическое (от ред. – именно то предприятие, на котором Алексей Скворцов когда-то начинал свое карьерное продвижение). Мы создали очень сильную команду из консалтеров и специалистов в области управления производственного бизнеса. В 2014 году совместно с коллективом приняли решение найти убыточный актив с хорошими производственными мощностями. Долго оценивали, присматривались, и наша команда предложила обратить внимание на донецкие предприятия. И вот мы нашли группу компании «Урожай». Долго велись переговоры, осуществлялся процесс оценки активов, в итоге нам удалось найти общий язык с собственником.

Производственная база — «конек» Донбасса

— Какой потенциал вы увидели в здешних предприятиях?

— Мощнейший производственный потенциал. Я в начале хлебозаводы не рассматривал. Однако потом понял, что хлеб – это социальный продукт, особенно в ситуации боевых действий, и из этого что-то может получиться. Да и условие собственника заключалось в том, что продаются все предприятия в группе.

— Какие шаги были предприняты ГК «Атлант» в качестве нового собственника активов?

— Во-первых, еще в прошлом году мы начали процесс управленческого аудита. В первую очередь перед нами стоит задача – приведение в порядок с последующей модернизацией хлебобулочного направления работы и выстраивание управленческого аппарата. Мы уже сегодня должны закладывать наше светлое будущее. В том числе выстраиваем коммуникации с руководством республики, чтобы у нас были понимание и единый диалог, ведь государство должно тесно взаимодействовать с бизнесом. Я как социально ответственный бизнесмен обязан помогать выстраивать отношения и показать пример. Все предприниматели, работающие в ДНР, должны в этом участвовать.

Во-вторых, мы подняли людям зарплаты. Этот процесс будет проходить в три этапа за счет инвестиционной программы (планируемое повышение составит 25%). Ведь в особенно трудном положении сейчас находятся сотрудники, живущие в прифронтовой зоне.

— За счет каких ресурсов будет осуществляться повышение заработной платы?

— Хлеб – низкомаржинальный продукт, так как мы не можем «играть ценами». Однако несмотря на это ресурсы изыскиваем за счет правильного планирования. В этой сфере должен быть грамотный подход финансиста. Нам удобно просматривать ситуацию: выявлять, какие проблемы есть на том или ином заводе, где нужно повышать рентабельность. Если необходимы какие-либо инвестиционные вложения, мы их осуществляем. В частности, за счет того, что выходим на российский рынок. Наша первая партия майонеза уже уехала в РФ. Был создан специальный бренд для России, определенная модель продаж. Большое спасибо в этом контексте здешней администрации за правильный диалог и помощь.

— То есть вы планируете выйти на внешний рынок?

— Да, но сначала нужно освоить внутренний. Я пытаюсь системно подходить к этим вопросам. К сожалению, сейчас идет импортозамещение. Поэтому говорить о других рынках сбыта пока голословно. Но наша продукция всегда была востребована в Турции и Египте, с последним у меня хорошие взаимоотношения. Однако пока мы не можем этого делать. Я по натуре антикризисник и заранее вижу вещи, которые возможны в будущем. Должна быть системная работа: сначала заработали здесь, потом уже вышли на международный рынок. Конечно, это моя мечта.

И ассортимент увеличим, и штат наберем!

— Планируется ли расширение ассортимента, например, хлебобулочных изделий?

— Конечно. Но в этом вопросе важно качество. Я, когда покупал эти заводы, знал, что здесь производится достаточно качественная продукция, есть потрясающий коллектив, профессиональные технологи и методы работы. Без них продукта не будет. Сейчас менеджмент регламентирует действия оценки качества продукта. Раз в неделю у нас проходят проверки по всем заводам. Я лично нахожусь здесь определенный период времени, приезжаю из Москвы. Поймите, когда влюбляешься в конкретный вид деятельности, нельзя заниматься им удаленно. Но самому во всех процессах участвовать тоже не нужно, иначе это будет неэффективное управление. Моя задача – создать правильную управленческую команду. Естественно, бывают моменты, когда человек не справляется с поставленной задачей. Значит, нужно помочь или сделать замену. А иногда люди не справляются не потому, что они не профессионалы, а потому что неправильно выстроена система управления и подчинения – они непрозрачны. Я сейчас здесь, чтобы организовать часовой механизм — все должно быть прозрачно и понятно. Это идеально. Пока мы только учимся, надеюсь, что вскоре к этому придем. Через полгода мы с вами по-другому на эту тему поговорим.

— Ловим на слове… А штат сотрудников уже полностью укомплектован или еще ощущается кадровый голод?

— Мы нуждаемся в кадрах, штат не укомплектован. Запускаемся еще не в полную мощность. Макаронное и майонезное производство ранее стояло. А еще нужно выплачивать заработную плату. Важно сохранить коллектив, чтобы люди не разбегались. Сейчас у нас работают чуть больше полутора тысяч людей. Многие ведь разъехались. Когда загрузим производство – будет полностью укомплектован штат.

— Хлебозаводы «Атланта» выпускают несколько видов хлеба социальных сортов: «Обеденный» (оптово-отпускная цена с завода за буханку 9,19 рублей) и «Добрый» (оптово-отпускная цена с завода за буханку 8,70 рублей). Планируется ли выпускать еще какую-либо социальную продукцию?

img_3225— Выпуск социальной продукции – это зарегламентированные Министерством аграрной политики ДНР действия. Если в ведомстве примут такое решение, то мы, конечно, ему последуем. К тому же, наша задача – удержать уровень цен. И мы планируем расширять ассортимент – рассматриваем оборудование для изготовления дополнительной кондитерской продукции. Но чуть позже. Нужно кое-где отремонтировать кровлю и т.д. Хотя на сегодня мы уже все площадки привели в порядок. К примеру, макаронная фабрика сейчас выглядит, как санаторий.

Ключевой фактор — качество

— Чем ваш продукт отличается от других?
— Качеством. И за него мы готовы бороться. Технологический процесс очень сложный. Нужно любить свою профессию, чтобы все получалось.

— Какой уровень спроса сегодня на хлеб «Атланта»?

— Мы постепенно загружаем производство. Раньше выпускали только социальный хлеб. Теперь в среднем уровень спроса составляет 60%. Ранее было всего лишь 20%. В целом, по каждому заводу рост спроса на продукцию составил приблизительно 14%. На это влияет множество факторов. Например, в Снежном вследствие попадания снаряда была разрушена лаборатория. Ее пришлось восстанавливать, чтобы создать комфортные условия для работы. Я видел, что здесь люди были обижены. Конечно, время тяжелое, имели место определенные ошибки. Поэтому я стараюсь быть на коротком контакте с коллективом. Лично приезжаю и со всеми знакомлюсь. Для меня важно настроить диалог между сотрудниками и их руководителями. Я должен подавать пример как ответственное лицо. В данном случае я отвечаю своим карманом.

— Увеличилось ли количество пунктов реализации вашей продукции, в частности, по хлебозаводам?

— Да, мы расширяем точки сбыта. Сейчас работают порядка 50. Планируем еще 9 открыть. Даже отреставрировали магазин в поселке Октябрьском возле аэропорта.

— Как антикризисный менеджер, могли бы вы назвать универсальную формулу антикризисного управления?

— Структура управления должна быть прозрачной – это основная формула. Для меня хороший пример – МЧС в России – система, которую построил министр обороны РФ Сергей Шойгу. Команда должна быть правильно выстроена – прозрачно. Тогда можно оперативно менять «кубики» и получать от этого необходимый эффект. И реакция должна быть молниеносной. Например, директору пришла заявка на поставку муки, он должен ее в кратчайший срок рассмотреть. Должна быть регламентация действий – часовой механизм. Первое, что нужно делать – это, так сказать, снимать остатки, понимать сложившуюся на предприятии «картину», чтобы определить, какие бизнес-процессы следует оптимизировать. Но также в этой формуле важную роль играет интуиция. А второй компонент в успехе продаж – это умение угадать потребность потребителя. Для меня отличный пример использования антикризисных формул – это Стив Джобс и его «Apple».

— Должно быть, помимо формулы, у вас есть и личный секрет успеха, жизненный девиз?

— Да. Побеждает идущий, а не ведомый.